如何维护公司的价值观？一提到这个问题，我们都会不约而同地想起两个字“洗脑”。
第一个问题是，企业需不需要价值观？ 毫无疑问，必须的。 一堆人在一起做事情，必须有一些共同的认知，即所谓的“道不同，不相与谋”。 价值观即这里所说的“道”。 就跟打仗一样，对敌人的仇恨是这个团队共同的价值观。 而有不认同这个”价值观“，希望效力对方团队的人，或者称之为”内奸“，他的存在，往往是打败仗的一个重大因素。 比如战国时出卖赵国的郭开，楚汉相争时的项伯等。 所以说，价值观是企业所有人的共同行为准则。 既然有这个准则在，那所谓”洗脑“，也就是告知新入职员工这个行为准则，也就无可厚非的了。 从另一个角度来说，当选择加入这个团队之前，你就应该知道人家的行为准则，即所谓的价值观。 如果一位追求生活品质，坚信晚上21点肝脏得要准时开始排毒的人，却要加入一个以996文化而著称得公司。 这时候去再批判公司的价值观，那就不仅仅是人品问题，而是蠢了。
第二个问题是，企业需要什么样的价值观？
大部分企业的价值观，往往是创始人在创办企业的过程中，根据公司的情况，逐步沉淀下来的、公认的一些准则。
即所谓”如水入口，冷暖自知“， 采用什么样的价值观，价值观是否适合该企业，创始人团队和大部分员工自己是清楚的，不需要外人指指点点。
如饱受争议的华为狼性文化下的价值观：成就客户、艰苦奋斗等。
华为公司用一连串的业绩来证实了，这个价值观是能推动公司发展的，也是公司发展所需要的。
有很多贫苦家庭出身的员工，在这里改变了自己的命运，无需顾忌别人”何不食肉糜“的指责。
第三个问题，有了价值观之后，我们应该怎么维护？这是这篇文章的重点。
安然公司的案例，是对企业宣扬价值观的方式的一个反面典型，即所谓”说一套做一套“。这种情况在公司中并不鲜见。
首先，价值观是全公司所有人，包括公司管理层，都共同认可的观点，而不仅仅是一线员工认可。
华为公司价值观能够自上而下得到贯彻执行，任正非的亲力亲为是必不可少的。
只有公司所有人，包括管理人员和普通员工，对公司价值观心存敬畏，并在日常工作中贯彻它们，价值观才可能得到维护。
但不同职级的人，对公司价值观的影响是不一样的。普通员工违反了价值观，往往容易被团队所摒弃。
如果是管理人员违反了价值观，上行下效，对公司的伤害却是巨大的。
特别是“刑不上大夫”的观念一旦蔓延到企业中，就会非常可怕。
2000年第四季度，安然公司财报依然非常乐观，“公司天然气业务成长翻升3倍，公司能源服务公司零售业务翻升5倍”；2001年第一季度，“季营收成长4倍，是连续21个盈余成长的财季”，但是到了2001年第二季度，公司突然亏损了，而且亏损额还高达6．18亿美元！ 然后，一直隐藏在安然背后的合伙公司开始露出水面。经过调查，这些合伙公司大多被安然高层官员所控制，安然对外的巨额贷款经常被列入这些公司，而不出现在安然的资产负债表上。这样，安然高达130亿美元的巨额债务就不会为投资人所知。 更让投资者气愤的是，显然安然的高层对于公司运营中出现的问题非常了解，但长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒。包括首席执行官斯基林在内的许多董事会成员一方面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。而公司的14名监事会成员有7名与安然关系特殊，要么正在与安然进行交易，要么供职于安然支持的非盈利机构，对安然的种种劣迹睁一只眼闭一只眼。这和标榜“正直、沟通、尊重、卓越”的公司价值观，是一个绝妙的讽刺。
2007年底，三鹿集团已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒现象。到2008年6月中旬，又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到了令人胆寒的结果。与此同时，三鹿并没有对奶粉问题进行公开，而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文，将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形。2008年7月29日，三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》，要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者。2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报这一家以“诚信 和谐 创新 责任”为价值观的三鹿集团股份有限公司破产。
此外，我们还将通过奖励、晋升、解雇等操作来维护公司的价值观。也就是说，在奖励，晋升和解雇时，价值观是主要的考查点，而不仅仅是业绩和工作投入。当然我们也相信，遵循价值观的同事也会更容易做出业绩。价值观，是靠员工来自发维护，是大家共同认可的行为和技能，而不是抽象的概念。