该话题比较适合刚刚走上领导岗位，需要带人的初任主管；以及需要主导项目、协调组员的项目leader。这两类人群，往往是平时个人表现比较突出，同时也具备一些带团队的潜质，故被提拔为团队领导者。而这个升职，不仅是工作内容的变化，更是角色的转变。

  我们先来看一个案例:

  李明因个人表现突出被提拔，但转变为部门leader后，反而出现了诸多过去不曾碰到的烦恼。大家可以想一下，是否有类似李明一样的烦恼呢？如果没有，可能您暂时还没遇到带团队过程中出现的各种状况;如果有，那恭喜您，您正在逐渐的由独立贡献者，成长为团队领导者。这种情况，需要新晋leader做心态转变吗？ 对一些小事不管不问？ 还是需要怎样？

  之所以会有上述的烦恼，最主要的原因是角色转变带来的意识迭代：

过去，我只要完成好自己的工作任务就好了；现在，我必须关心团队中其他小伙伴的工作进度和工作质量。 过去，我只要对自己的绩效负责；现在，我要对整个团队的绩效负责。 过去，同事的事情只要不影响到我个人，就与我无关；现在，同事的事情只要影响到工作，我必须过问。

  改变意识，首先要理解管理的本质。管理是通过别人完成工作，我们俗称隔山打牛。这个本领，是管理者一生的修炼。围绕这个管理的本质，我们接下来谈谈：从独立贡献者到团队领导者转变过程中【常见的九个错误】：

1.认为管人是浪费时间；不喜欢复杂的人际关系，希望把精力放在做事情上 ——>这实际上是一种非常不好的抵触情绪和消极态度，从内心深处不认同管人。

2.要么事必躬亲、要么甩手掌柜 ——>这是两种管人的极端：前者自己累死，下属闲死；后者自己不提供支持和资源，下属不知所措。 第二种情况，或许就比较普遍了，反正我身边就有不少。。

3.不善于为下属安排任务 ——>不知道如何拆解团队目标、不懂得根据团队内部分工和下属的特点分配工作任务;

4.对下属失望的时候，帮下属干活 ——>下属出现问题，应该积极引导指正，而非代替他完成工作。

5.以为以身作则就能带动团队，但作为业务领导者，更多的是从价值观上去体现而非工作本身 ——>以身作则很重要，但更重要的是激励团队的每个成员，让他们自主自发的去开展工作。

6.不善于让下属承担工作的责任 ——>该放手时要放手，有了足够的授权，领导者才能有精力处理更重要更复杂的事情，同时下属也可在此过程中学习成长。

7.将时间用在“事情“上，而不是”人“身上 ——>一个人能完成一件小事，一群人能完成一件大事；既然团队要完成大事，就先要解决人的问题。

8.将时间用在“做”上，而不是用在“沟通”上 ——>事情是人做出来的，而人与人之间是靠沟通连接的，管理沟通的最终目的，是把事情做好。

9.喜欢将时间尽可能多地花在自己擅长的事情上 ——>自己不擅长的事情，可能正是团队需要解决的问题。

  以上九个是常见的错误。3-6，比较偏向于管理技能。原因有多重，可能缺少培训，可能缺少指引。7-9，有一个共同点，全部指向【时间】。因为时间关系具体例子就不展开了。那我们如何避免这些错误呢？这是个很大的话题，这里给大家一点思路。

  我们用结构化的方式，从关键思维、工作重心、管理技能和时间分配这四个角度去思考改变。

  回到先前提到的九个错误，分别将改变放入其中。以便更好的知道侧重点在哪里。简单小结一下：

1.管理的本质是通过别人完成工作，这个隔山打牛的本领，是管理者一生的修炼。 2.独立贡献者到团队管理者的改变就是要从“业务、个人、解决问题”的角度转变为“管理、团队、激发团队”的角度。

  今天的主要内容就是这些，这些只是一个引子，需要同学们去思考如何从意识层面去思考如何管理团队，带好队伍打胜仗。而有了这样的意识转变，角色认知。后续的人力资源工作就比较好开展了~（HR的价值才会体现）

【彩蛋】通常意义上，人力资源的工作无非“选、用、育、留”，说人话就是怎么选拔人、怎么要求人、怎么评价人、怎么培养人、怎么激励人

  人力资源工作不仅是HR部门的分内事，也是业务部门主管需要承担的。区别只是分工不同。如大家有需求，我们可以私聊或另找机会与交流如何在业务部门做选、用、育、留~

观点

  1. 学习高效能人士的七个习惯这本书，发现工作的授权方式有责任型授权。我想在项目组里推行责任型授权，而不是指令型授权。本来想推行，结果一下被大家给怼过来，反馈说这样容易出现吃大锅饭。开发的工作心态其实是那多少钱干多少活，我不做明确的工作计划开发就出现互相推责的情况。去年底也是通过项目奖金来提高大家的积极性，只能持续大半个月。后面又各种舔开发，把他们做到功能夸的很牛逼。最终发现这些都不是本质上提高效能的方式。
  2. 管理工作如果不谈钱，绝大部分都是虚的
  3. 我的理解：项目组是矩阵组织，项目组的成员一般是各部门抽调过来的，关于责任分工、赏罚机制以及你作为项目经理的责任，一定要在开始前跟公司高层和各组员的直线主管沟通好，明确下来。将项目组的绩效和项目组成员本人的绩效挂钩。
  4. 钱方面， 我支持netflix的观点： 支付市场最高薪水。Netflix方法虽然简单粗暴，确实是好办法。 这样让管理人员可以腾出时间来做更多业务的事情。
  5. 钱当然很重要，就好像薪资给不到位就招不来人。。。但不是每家公司都能拿市场前75分位的工资，有高就有低，一定有薪资等于甚至低于平均水平的企业存在。这个时候就要拿出一些非货币因素了，比如地理位置优越、福利好、年假多，也可以打情感牌（团队氛围好不好，领导是否nice），学习机会（参与重大项目），公司品牌效应等等。
  6. 没啥有效办法，现在生活成本太高，由其一线城市的购房压力。所以薪资还是非常关键的因素，在此基础上再谈非货币因素。
  7. 如果预算有限，核心岗位必须给够，向关键岗位和核心人才的薪资倾斜，才是个正确的思路。
  8. 目前的管理方法更多的是靠人海战术。人海战术多发生在初创企业或业务急速增长阶段，靠人去堆业绩，但过了这个时期（不可能一直在高潮期的），人员冗余、人浮于事等管理难题就出现了。BAT一样存在这个问题
  9. 还有一个要注意：不同阶段，人的需求不一样，刚毕业的应届生、30多岁结婚生子后的状态、上有老下有小的状态，不同的人生阶段对公司的期望是不一样的。
  10. 《奈飞文化手册》，去年刚出，在HR领域评价不错。供参考~
  11. 公司大了，如何克服拉帮结派对生产力的负面影响，也是一大难题。如何建立公平公正的内部环境，是企业管理的核心问题。拉帮结派，在组织行为学上叫亚文化组织，是必然存在的。如何利用好这些“民间组织”，管好“群众领袖”，也是一门很有艺术的学问~
  12. 高层的压力传导到基层，我的理解是目标的层层分解，公司战略目标–>部门目标–>个人目标，必须清晰且环环相扣，目标之间有跟踪有反馈。这项工程需要各级主管的努力。

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