09:23:30 mfb-中科软支付产品负责人
@张泽雄-民生金服-研发-北京?国内国外啊
09:54:04 mfb-中科软支付产品负责人
麻烦问一下大家，哪有羊毛号数据库啊？
09:58:35 小冰 云先知 技术 杭州
@小布-picc-支付 有很多厂商现在有这样的数据库
09:58:45 小冰 云先知 技术 杭州
做风控安全的基本都会有
09:59:18 mfb-中科软支付产品负责人
我的意思是有开放的吗，我们没有 被撸了
09:59:52 mfb-中科软支付产品负责人
从哪里能获取到羊毛号数据 ，还是说这要自己手机？那试错成本多高啊
10:03:39 小冰 云先知 技术 杭州
【反欺诈专栏】互联网黑产剖析——虚假号码
10:03:50 小冰 云先知 技术 杭州
@小布-picc-支付?可以看看这个
10:07:45 mfb-中科软支付产品负责人
好的谢谢分享
10:38:35 Tim-魔线科技-产品总监
有个问题请教一下群里大神，我支付渠道接了银联的，然后再接平安银行的。商家进件要怎么进？
11:34:10 lisp 财付通结算财务
今天起，用微信支付可以在App Store购买App了！
11:47:50 降峰-百度金融
问个支付路由的问题，基于权重的路由是怎么计算的？有些因素如扣款笔数、维护时间等，属于是否满足的因子，有些如掉单率、网络延迟等，属于判断为满足，但可以评分的因子，这个怎么基于权重来设定渠道的优先级呢？
12:21:15 都沙沙-点融网-支付PM
首先判断是否，然后再评分咯，是否决定了能不能用，能用的才能参与评分
14:15:20 淡风林-中移动杭州研发中心PM
我是按人工路由、硬规则、软规则来筛选的，百度这么叼应该可以直接用规则引擎了吧
16:27:50 郭志涛-信通支付-运营总监
@降峰 百度金融pm 北京? 你的问题是具体到路由的规则吧？我们也在呀，就更好的路由方式和规则。可以向你们学习呀??
16:34:54 Collin-科蓝-支付项目总监-北京
支付路由这块，也在考虑中
19:15:27 程琳-杉德支付-PM
今天请到一位朋友，@Steaven-随手记-技术-深圳 给大家做分享。主题是“高杠杆率技术团队管理”，开始时间为【19:45】欢迎欢迎[鼓掌][鼓掌][鼓掌]！（注： 1.嘉宾分享期间其他人不要发言打断嘉宾分享。2.分享完成后请大家积极补充和提问；3.烦请领取红包签到，谢谢！
19:15:47 程琳-杉德支付-PM
微信红包
19:16:11 程琳-杉德支付-PM
欢迎节后第一波分享[胜利][胜利][鼓掌][鼓掌]
19:16:17 Chess-技术总监 首付游
[鼓掌][鼓掌]
19:16:30 胡永
[鼓掌][鼓掌]
19:16:35 Peter-找钢网-PM
[强][鼓掌]
19:16:40 王彪-平安证券
[强][强]
19:16:47 落雪飞花-农信互联-开发经理
[强]
19:16:54 小冰 云先知 技术 杭州
[OK][拳头][拳头]
19:16:55 吕耀辉-维金-PM
[强][强]
19:17:05 郑阳-微汇金融-USTC
[鼓掌][鼓掌]
19:17:25 hanfeng-永辉超市架构师
[奸笑][奸笑]
19:17:51 Charle-跨境通-清结算PM
[强][强]
19:17:57 华-南京亚软-IT总监
欢迎
19:18:01 周红仁-去哪儿支付
[强]
19:18:56 张叶-付费通-支付PM
[强]
19:21:13 ibmHuang
[强]
19:21:37 典典子
[强][强][强]
19:23:08 朱黎明 海尔快捷通
欢迎
19:26:01 黄炎-盛京银行
[强][强][强]
19:26:56 happycoral
[鼓掌]
19:26:57 小七-拉卡拉-工程师
[强]
19:27:41 李奔-快钱-支付PM
[强][强][强][强][强][强][强]
19:27:54 韩财光
[强][强][强][强][强][强][强]
19:28:06 路杨 嘉联支付产品
[鼓掌]
19:28:08 李行-途牛支付中心研发总监
[强]
19:28:14 昕小姐-1号店产品
[强][强]
19:28:52 杨继培
19:35:46 徐萍 途牛产品总监
[鼓掌]
19:36:15 杨继军-联想电商平台架构师
[强]
19:37:04 蔡云龙 开联通支付
[强]
19:37:41 吴浩-小牛在线
[强]
19:38:10 范文敏-农业银行高级产品经理
[强]
19:40:34 韩财光
高杠杆率=高风险
19:45:08 李清华-随手记
不好意思，今天下午会议比较晚，故比平时推迟15分钟开始
19:45:26 李清华-随手记
那我们开始了
19:45:27 superjj-微众银行PM
[强]
19:45:54 扫地僧
[鼓掌]
19:45:55 李清华-随手记
大家好，我是随手记负责理财业务的技术负责人Steven，今天主要跟大家聊一聊高杠杆率技术团队管理。
19:46:03 李清华-随手记
对于一个团队的经理人来说，他的产出是什么？
19:46:18 李清华-随手记
引用格鲁夫的原话：一个经理人的产出，等于他直接管辖和影响力所及的组织产出的总和。
19:46:30 李清华-随手记
那么一个经理人该如何才能增加他的产出？
19:46:54 李清华-随手记
重要的核心是增加团队管理的“杠杆率”。
19:47:07 李清华-随手记
古希腊科学家阿基米德有这样一句流传千古的名言：“假如给我一个支点，我就能把地球挪动！”
19:47:19 李清华-随手记
19:47:40 李清华-随手记
我们可以用以下公式计算经理人的每项管理活动对组织的影响： 经理人的产出=组织产出的总和=杠杠率A管理活动A+杠杠率B管理杠杠率B…….
19:47:58 李清华-随手记
为了有较高的产出，经理人应该把经理放在杠杠率较高的活动上，也就是提高每个单位时间的产出。为了提高管理活动的杠杠率，经理人要把工作重点放在“时效”性上面。
19:48:18 李清华-随手记
接下来我将从团队组织结构、团队目标管理、高杠杆率技术团队管理具体措施几方面介绍一下我们的团队管理活动。
19:48:37 李清华-随手记
19:48:49 李清华-随手记
团队组织结构：
19:49:10 李清华-随手记
19:49:26 李清华-随手记
业务线团队：纵向是业务线团队，也就是任务型团队组织，业务线团队由各职能线团队组成，业务线团队有共同的业务目标，根据公司业务发展规划组建不同的业务线团队，同时具备一定的灵活性，能够根据一些短期目标需要临时组建虚拟业务线团队。
19:49:49 李清华-随手记
职能团队：横向是各职能团队，主要负责各职能的标准规范、技能提升，重点是专业方向制定引导，职能型团队由各职能线部门经理负责，比如产品部经理、技术部经理。
19:50:17 李清华-随手记
以上是业务线
19:50:27 李清华-随手记
技术线： 上面是业务线的组织结构，同样我们在技术线上也是按照“矩阵式团队”的模式打造“混血型”技术团队：
19:50:44 李清华-随手记
19:50:54 李清华-随手记
任务型技术团队：任务型技术团队的共同目标是以业务目标为驱动，主要是与业务线垂直维度相匹配，完成业务线技术目标。
19:51:07 李清华-随手记
功能型技术团队：功能型技术团队除了基础架构组之外，其他是由各团队自发组织的虚拟委员会组成，以更好的加强技术团队在技术专业方向上的标准监督与跨团队专业交流，促进团队技术融合。
19:51:21 李清华-随手记
矩阵式“混血”技术团队，任务型团队以项目业务目标为主，功能型团队以完成特殊职能目标为主，“业务目标”+“专业目标”由团队共建。
19:51:33 李清华-随手记
团队目标管理：
19:51:40 李清华-随手记
目标制定：
19:51:50 李清华-随手记
各个业务线每半年制定中长期的方向规划，然后拆分到每个季度、月的目标分解。
19:51:58 李清华-随手记
任务型技术团队的目标会在业务目标制定后细化制定，当然如果是技术驱动型的业务团队需要根据技术的成熟度做综合考虑。
19:52:17 李清华-随手记
功能型技术团队基础架构组以及虚拟委员会则首先根据业务规划支撑需要，以及技术架构中长期方向综合制定每个季度、月度的目标分解。
19:52:29 李清华-随手记
目标制定的阶段需要做的工作比较多，比如各种目标优先级的纵横PK，长期、短期利益的平衡，资源投入产出比的考虑，以及梳理出资源的限制瓶颈，且需要制定出具体相关的考核指标。
19:52:42 李清华-随手记
目标的执行监督：
19:52:52 李清华-随手记
团队的目标具体执行采取按周分解、周汇报、一周一版的方式，进度监督采取双向汇报制度：业务线汇报，技术线汇报。
19:53:02 李清华-随手记
业务线汇报：
19:53:12 李清华-随手记
每日清晨站会：固定时间、固定地点、固定问题（昨天干了什么、今天计划干什么、遇到什么阻碍）进行Scrum看板会议，每日站会是团队的脉搏，能够尽快发现团队中存在的风险与阻碍。
19:53:24 李清华-随手记
周汇报制度：每周五各业务线会对本业务线各职能节点、整体的周进度目标完成情况、版本情况、遇到的阻碍进行汇报，并对下周的目标进行分解与规划。
19:53:51 李清华-随手记
月节点检查：每个月会对业务线目标完成情况进行总结分析，梳理业务瓶颈，及时作出资源配比的调整。
19:53:59 李清华-随手记
季度总结规划：季度目标完成情况、季度规划是业务线管理非常重要的考核点，公司上线会对各个环节的产出情况进行非常详细的评估与总结提高，并对下个季度的目标进行规划分解。
19:54:09 李清华-随手记
技术线汇报：
19:54:25 李清华-随手记
技术线汇报大部分的内容为任务型团队的完成情况与质量情况，以及技术架构目标的完成情况。
19:54:35 李清华-随手记
技术汇报主要包括：经理人周计划、经理人周例会、经理人月度目标总结、项目组季度总结规划、部门季度总结规划。
19:55:06 李清华-随手记
高杠杆率技术团队管理：
19:55:19 李清华-随手记
团队的组织结构是确保高杠杆率的基础，目标管理、目标监督为团队产出的核心，接下来我将介绍一下职能线技术团队的部分内容。
19:55:30 李清华-随手记
要提高职能团队的产出，主要包括两块内容：一是增强团队的工作动力，使团队具备自驱动力把工作做好；二是增强团队的工作能力。
19:55:37 李清华-随手记
知识库标准化：
19:55:50 李清华-随手记
培根说：知识就是力量。对企业来说，如果每个人、每个项目的经验和知识可以转化为更多人、更多项目的能力，为公司业务的改进发挥价值，那知识的力量将成倍数地被放大。知识管理，就是这样的转化器、放大器，通过这个工具，经验得以传承，成功得以复制。
19:56:04 李清华-随手记
大家应该都听说过华为的知识库非常的健全，我们根据团队的情况建立起一套完善的知识库体系，达到团队经验知识力量成倍数地被放大的目标。
19:56:15 李清华-随手记
19:56:25 李清华-随手记
行政办事流程指引：团队工作中重点需要关注的行政办事流程、公司制度，减轻日常工作中行政部分的口头指引成本。
19:56:34 李清华-随手记
19:56:44 李清华-随手记
公共服务：团队办公区公共设施、团建、办公软件相关的指引，降低办公环境的口头指引成本。
19:56:54 李清华-随手记
19:57:03 李清华-随手记
新员工指引：新员工导师、实习生、新员工系统性的指引，为新员工导师、新员工明确清晰的工作框架，提高新员工快速投产的效率。
19:57:18 李清华-随手记
19:57:28 李清华-随手记
团队制度与流程规范：团队的技术规范、管理流程规范、技术团队素质模型指引，提高团队工作标准制度化成熟度
19:57:43 李清华-随手记
19:57:52 李清华-随手记
技术协会：各委员会的团队宗旨、评议活动、分享活动、培训活动等指引，提高团队在专业性方向的能力。
19:58:02 李清华-随手记
19:58:09 李清华-随手记
技术指引：各种团队技术相关手册指引与技术研究、坑的总结，为团队技术方向的标准化与技术经验的传承提供指引。
19:58:19 李清华-随手记
19:58:26 李清华-随手记
业务团队文档指引：各任务型技术团队的业务文档指引，为业务经验的传承提供指引。
19:58:54 李清华-随手记
招聘管理：
19:59:06 李清华-随手记
挑选一个与工作岗位相匹配、具备潜力的人需要付出非常大的努力，招聘本身就像一场婚姻，是一个双向选择的过程。招聘管理的核心原则是宁缺毋滥，招聘方式上我们团队建立了一套标准的考核指标，综合个人的专业技能、求知欲、总结抽象能力、沟通能力以及抗压能力做出评价。
19:59:16 李清华-随手记
对于应聘者潜力判断的一个重要指标是正确的动机，一个高潜力的人，血液中流淌着强大的动力与驱动力，需要与公司的价值观相匹配，对个人的职业规划有长远的愿景。
19:59:24 李清华-随手记
同样与面试者沟通中需要让对方更多的了解公司的情况，阐述团队的价值观，并对岗位的定位与对方进行深入沟通，避免入职后造成双方期望不一致。
19:59:33 李清华-随手记
新员工试用期管理：
19:59:45 李清华-随手记
新员工在面试阶段就已经明确过了岗位职责，入职后由项目经理确定试用期的目标承诺并双方签字确认，通过标准化的导师制、新员工指引、新员工培训，每个月进行标准化的月度总结考核，及时指正试用期间的工作问题，将新员工往团队期望的方向引导，学习公司的文化价值观、目标以及行事准则。
19:59:54 李清华-随手记
可以看出培训新员工具有极高的管理杠杆率，能够不断激发新同事的最佳表现，同时为转正后的绩效评审做好铺垫。
20:00:08 李清华-随手记
这里非常关键的是每个月的一对一面谈有巨大的杠杆率，通常要求导师、项目经理、测试经理以及工作中配合的同事在面谈前向经理人汇总表现情况，然后再进行一对一面谈，经理人通过与新员工的面谈建立了共同的信息基础，以达成近似的处事方式。
20:00:32 李清华-随手记
20:00:39 李清华-随手记
老员工能力提升
20:00:47 李清华-随手记
季度绩效评估：
20:00:56 李清华-随手记
绩效评估最重要的目的是给下属的工作反馈，我们从员工试用期开始就持续在员工的工作反馈，绩效评估的目的主要有两个：检视下属的技能，指出下属哪些技能需要增强；加强激励力度，让已经达到阶段性预期的下属挑战更高的绩效。
20:01:11 李清华-随手记
同样绩效评估也需要综合项目经理、测试经理以及工作中配合的同事的评价，绩效评估结果确定后，要求部门经理与下属进行一对一面谈，且当面讲绩效结果告知下属。对于与预期差别太大的同事，长期跟不上团队的发展速度，则只能选择分手。
20:01:22 李清华-随手记
所有的经理人都必须做到客观公正的运用其自身判断力对下属进行绩效评价，每次绩效评估要求经理人搞清楚他对下属的期望，然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望，评估最大的问题主要是由于经理人并没有列明对下属的期望，造成双方期望不一致。由此可以看出绩效评估也成为经理人最具高管理杆杠率的活动。
20:01:35 李清华-随手记
团队培训：
20:01:44 李清华-随手记
长期坚持团队分享与培训对于业务压力非常大的团队来说非常不容易，但是长期来说培训是提高团队能力的最佳实践，也有助于跨团队之间的专业交流，提高团队的技术创造力。我们团队的培训主要由培训委员会组织，每周固定时间、固定地点举行，风雨无阻。
20:01:52 李清华-随手记
培训具有极高的管理杠杆率，能够极大的帮助提高团队的工作能力，培训的有效方式是培训内容一定要和团队的行事方式紧密结合。
20:01:59 李清华-随手记
梯队进阶：
20:02:07 李清华-随手记
公司制定了详细的团队梯队模型，模型从专业技能、综合素质各个指标进行了详细的要求，对于不同梯队往上一个梯队进阶提供了具体的参照指标，对员工在能力方面的提升明确了清晰的标准。
20:02:17 李清华-随手记
20:02:25 李清华-随手记
质量管理：
20:02:31 李清华-随手记
统一标准规范
20:02:43 李清华-随手记
对技术方案、架构分层规范、代码规范、数据库规范、安全规范等都有非常明确统一的要求，每个员工在试用期的头半个月都需要认真研读相关规范，建立统一的设计风格，并通过开发工具进行自动化检验。
20:02:50 李清华-随手记
方案评审
20:02:58 李清华-随手记
在产品业务需求输出后，开发团队的具体组长需要组织技术方案的设计，通过组内评审后提交技术方案评审委员会进行公开会评，并将会评意见提交给项目经理要求修改，对于问题较大的方案要求进行复评。
20:03:05 李清华-随手记
方案评审直接带来的效益是在开发成本最低的时候控制住，避免因为方案缺陷导致上线后更大的风险。且让新老同事能够快速提升技术方案设计水平，加强跨团队业务知识交流，并通过思想碰撞带来技术创新。
20:03:13 李清华-随手记
代码评审
20:03:21 李清华-随手记
开发人员在特性分支开发完成自测后，统一提交给特性组长代码审核，组内审核通过后合并到开发主分支，并申请代码评审委员会进行代码会评，上会评审后对于代码缺陷较大的代码将要求项目经理安排重构，避免上线后造成业务损失或客户体验问题。
20:03:27 李清华-随手记
代码评审让新老同事能够快速提升程序设计水平，加强跨团队技术能力提升与技术创新。
20:03:36 李清华-随手记
慢SQL审查
20:03:42 李清华-随手记
DBA会每周对各个项目的慢SQL进行汇总，并提供改进意见，及时将DB瓶颈控制住，避免造成更大的系统故障。
20:03:53 李清华-随手记
20:04:02 李清华-随手记
自动化：
20:04:08 李清华-随手记
技术团队的自动化程度能够极大的提高团队的工作效率，具有非常高的杆杠率，直接影响团队的持续交付情况，在这一块我们技术团队与运维团队、测试团队携手在自动化代码扫描、自动化接口测试、自动化集成部署、自动化预警、自动化故障转移等方面取得了不少战绩，同样也得益于团队在业务不断推进过程中在微服务化重构方面所做出的巨大努力。
20:04:22 李清华-随手记
以上就是我们在团队管理方面的一些高杆杠率活动，当然相比国内外优秀的一些科技企业我们还有非常多的工作需要更加精益求精，还有非常长的路需要持续努力。三年前我们理财技术团队从四人到现在几十倍规模的成长过程，一路跌跌撞撞，非常感谢一起打拼过来的兄弟们、HR以及兄弟部门对自我工作永不满足的挑战精神。
20:04:30 李清华-随手记
如果想加入咱们，欢迎随时撩，微信beyondqinghua。
20:04:49 李清华-随手记
分享完毕，大家多指教
20:06:36 田浩沛-银生宝电子支付公司技术总
技术方案和技术架构怎么分
20:06:55 田浩沛-银生宝电子支付公司技术总
请教下
20:07:10 李清华-随手记
相辅相成的，我们架构分业务架构、基础架构
20:08:20 田浩沛-银生宝电子支付公司技术总
我的意思是技术方案和架构评审不是两个委员会么，他们按什么区分角色
20:09:04 李清华-随手记
评审都归到技术方案评审
20:09:48 李清华-随手记
人员有交叉的，架构委员会会成立一些虚拟小组负责技术研究
20:10:30 田浩沛-银生宝电子支付公司技术总
哦
20:12:27 孔晓光 丰瑞祥CTO
如何能保证这样一个组织的沟通畅通？
20:12:39 孔晓光 丰瑞祥CTO
我没理解虚拟小组
20:13:05 李清华-随手记
你是指业务线+技术线，还是技术线内部？
20:14:03 孔晓光 丰瑞祥CTO
技术内部
20:16:03 孔晓光 丰瑞祥CTO
不同线
20:16:26 李清华-随手记
委员会的工作其实没这么复杂，组织成立后，比如方案评审，每周负责轮值的委员负责与各项目经理沟通，是否有需要评审的项目，或者部门经理指定某些关键的项目要评审，委员负责安排人、时间、地点，准备好资料，到时间，大家准时参加
20:17:20 李清华-随手记
需要类似评审项目的不同委员会成员大部分不冲突，所以大家可以错开
20:18:14 李清华-随手记
评审的前提是统一的标准，统一的意识
20:18:45 孔晓光 丰瑞祥CTO
所以整个团队的职业成熟度还是比较高
20:19:08 李清华-随手记
逐步建立起来的吧
20:19:41 孔晓光 丰瑞祥CTO
[捂脸]这个过程才是重点
20:19:48 李清华-随手记
一开始是方案，然后到代码，后面人越来越多，逐步成立培训
20:22:10 李清华-随手记
核心是在成本最低的时候控制住
20:23:33 孔晓光 丰瑞祥CTO
[强]
20:26:47 李清华-随手记
大家是否还有问题要交流，一会还有点事情要处理
20:27:07 田浩沛-银生宝电子支付公司技术总
好，你先忙
20:27:15 田浩沛-银生宝电子支付公司技术总
感谢分享
20:28:43 李清华-随手记
[微笑]
20:32:47 李飞-产品经理 掌众金融
你们这边是研发后自动化测试先跑，还是人工测试后再跑
20:34:21 李清华-随手记
自己单元测试先跑，集成的时候对老业务进行回归跑自动化
20:36:00 李飞-产品经理 掌众金融
所以只能是上线后再完善自动化测试，下一版跑上一版的全流程
20:36:45 李清华-随手记
对，不可能做到完美，上线时间也不允许，平衡吧
20:38:52 李飞-产品经理 掌众金融
自动化测试怎么保证信息同步，可能涉及多个部门上线，我现在就怕一跑起来然后报错邮件就出来了，
20:40:42 李清华-随手记
主要是看业务间的服务化隔离吧，磕磕碰碰肯定也正常，一般要求底层先灰度发好
20:54:10 韩财光
一涉及人就麻烦 人要自觉主动 推不得 核心岗位的人保证可靠就行了
20:58:26 李清华-随手记
我们的集成系统、发版系统是自研的，靠人的因素不稳定
21:03:37 KentZhu
求个助，有没有熟悉单用途预付卡业务的朋友？ 单用途预付卡在用户购买的时候，支付渠道要收手续费吗； 如果单用途预付卡是可以让商家提前把资金提现的，那么，在用户使用单用途预付进行交易的时候，平台要收交易手续费吗； 单用途预付卡是一种营销工具还是支付方式呢
21:27:46 紫紫-随手记支付产品经理
[强][强][强]@Steven-随手记-技术-深圳?